Wege zur agilen TransformationMitarbeiter aktiv zur Mitgestaltung einladen

    Veränderungen innerhalb eines Unternehmens sind immer auch mit Skepsis und Angst vor der Zukunft verbunden. Neues auszuprobieren bedeutet auch immer ein Risiko einzugehen. Menschen reagieren unterschiedlich auf Neuerungen und es ist wichtig, die einzelnen Typen von Menschen zu kennen und auf deren Persönlichkeit einzugehen.

    Es gibt vier unterschiedliche Typen von Menschen im Transformationsprozess

    Wir unterscheiden grundsätzliche vier verschieden Typen.

    Promotoren sind Menschen, die von Anfang an bereit sind Veränderungen anzunehmen und sich diesen aktiv widmen oder sie willkommen heißen. Möchte man anhand eines Prototypen Experimente starten, so wendet man sich natürlicher Weise direkt an die Promotoren.

    Für nachhaltige Veränderungen ist es die Crux die so genannten Skeptiker, oft in höherer Anzahl vertreten als die Promotoren, mit an Bord zu kriegen. Hier zeigt sich oftmals zu Beginn ein mangelndes Interesse an Veränderung, sowie eine vorhandene Skepsis, die auch gerne klar verbal kommuniziert wird. Gerade für diese Gruppe ist es enorm wichtig offen zu kommunizieren und somit den potentiellen Nutzen der Transformation innerhalb des Unternehmens deutlich zu machen. Auf diese Art werden Skeptiker schnell zu Beteiligten und sind vorne mit dabei.

    Eine weitere und nicht zu vernachlässigende Gruppe sind die Bremser, die oftmals Bedenken oder Angst in Bezug auf den Veränderungsprozess äußern. Die Bremser sieht die Befriedigung ihrer Bedürfnisse in Gefahr. Zu häufig ist es verpönt im Unternehmen von Bedürfnissen und Gefühlen zu reden und das macht es schwierig an die Wurzel des Problems zu kommen. Die sollte man aber ernst nehmen und miteinbeziehen.

    Widerständler sind nur sehr schwer von einer Transformation zu überzeugen und zeigen sich oftmals auch nach erfolgreicher Veränderung skeptisch. Findet man für diese Gruppe einen zufriedenstellenden Platz innerhalb des Unternehmens, ist auch hier eine gute Lösung für alle Beteiligten zu finden.

    Es zählen also: Verständnis und Einfühlsamkeit. Ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen sollte geschaffen werden. Besonders viel Einfühlungsvermögen und Aufmerksamkeit erfordern an dieser Stelle die Bremser. Sind dies Führungskräfte, die eventuelle Ängste bezüglich ihrer zukünftigen Unternehmensposition äußern, ist es also sehr wichtig, ein besonderes Augenmerk auf sie zu richten.

    Das SCARF-Modell zeigt die potentielle Gefährdung der Grundbedürfnisse aller Beteiligten eines Prozesses auf und ist ein Weg Klarheit zu schaffen

    Das sogenannte SCARF-Modell fokussiert sich auf die Grundbedürfnisse der Menschen und erklärt, wie diese durch Transformation potentiell gefährdet werden. Gemäß SCARF gibt fünf Faktoren, die unser Belohnungs- oder Bedrohungs-System besonders stark aktivieren:

    • Status
    • Certainty
    • Autonomy
    • Relatedness
    • Fairness

    Werden diese Faktoren abgewertet oder vernachlässigt, nehmen wir, die Betroffenen und Beteiligten, das als Bedrohung oder Gefahr wahr. Werden diese Faktoren dagegen positiv bedient, empfinden wir das als Belohnung und Wertschätzung. Im letzteren Fall sind wir zugänglicher, offener und können besser mit neuen Situationen umgehen. Lernen und Kooperationsbereitschaft sind nur dann möglich, wenn sich die Beteiligten sicher und in ihren Bedürfnissen wertgeschätzt fühlen.

    Die verschiedenen Phasen innerhalb eines Change Prozesses

    Eine Veränderung innerhalb eines Unternehmens ist immer für alle Beteiligten schwierig und gewöhnungsbedürftig. Das 5 Phasenmodell von Virginia Satir zeigt, wie ein Change Prozess von den verschiedenen Personengruppen empfunden wird und wie dieser angenommen werden kann. Auch hier gilt als Schlüssel zum Erfolg: Kommunikation. Davon kann es nicht zu viel geben und gerade in der Verhandlungsphase sollte die Kommunikation das Hauptaugenmerk darstellen. Nach der ersten Ablehnung folgen die Phasen der Depression und schließlich der Akzeptanz und Integration. Die einzelnen Phasen sind mit den verschiedenen Typen von Menschen vergleichbar.

     

    Widerstand als wichtiger Bestandteil im Veränderungsprozess

    Widerstand im Transformationsprozess bedeutet, dass die Personen kritisch und besorgt sind. Besorgt um die eigenen Bedürfnisse und die berufliche oder private Zukunft. Es ist ein wichtiger Bestandteil eines Veränderungsprozesses und muss deshalb sehr ernst genommen werden. Die Aufgabe besteht an diesem Punkt darin, die Menschen ernst zu nehmen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. So können sie vom Wandel überzeugt und mitgerissen werden.

    Eine offene Kommunikation

    Möchte man alle Beteiligten so gut es geht am Veränderungsprozess teilhaben lassen, so ist es elementar transparent zu sein und alle Informationen offen darzustellen. Nur so ist eine agile Transformation möglich und erfolgreich. Alle Mitglieder eines Teams müssen zu jeder Zeit informiert werden und am Prozess teilhaben können. So fühlen sich zum einen alle Beteiligten wichtig und gehört, und als Facilitator erhält man wertvolles Feedback nach welchem man sich richten kann.

    Festzuhalten ist, dass es eine Veränderungsfähigkeit (Kennen und Können) und eine Veränderungsbereitschaft (Sollen und Wollen) innerhalb eines Transformationsprozesses gibt. Während Ersteres sicherlich früh im Prozess vorhanden ist, ist das „Wollen“ etwas, das durch Arbeit und offene Kommunikation erschaffen werden muss. Auch das „Können“ muss durch Schulungen unterstützt werden. Rollen müssen verteilt und gegebenenfalls müssen neue Formate geschaffen werden. Die Erfahrung zeigt, dass eine ganzheitliche Beteiligung und Integration der Betroffenen eine nachhaltige Veränderung maßgeblich unterstützt.

    Auch die agile Transformation ist ein Prozess, der mit dem SCARF Modell erklärt und begleitet werden kann. Wie bei jeder Veränderung lösen neue Vorgehensmodelle erst einmal Unsicherheit aus, gefährden möglicherweise auch die wahrgenommene Kompetenz und damit den Status. Würdigung für das bisher Erreichte, Betonung der “alten Kompetenz” und ein Coaching in der Anwendung agiler Methoden helfen, um den Beteiligten Sicherheit und Zuversicht zu geben. Vor allem Führungskräfte müssen verstehen, wie Führung in einer agilen Organisation gestaltet wird.

    Karla Schlaepfer

     

    Inspiration: „Agile Organisationen“, André Häusling (Hrsg.)